Назад к социалке

Ещё недавно многие производственные организации активно избавлялись от унаследованных социальных объектов. Содержать их было не просто накладно: они вышли из-под контроля — например, не было мест в общежитиях, там жили семьи бывших сотрудников. Социалку распродавали и сбрасывали на баланс муниципалитетов. Но сегодня приходится менять курс на 180 градусов.

Причина прежде всего в старении персонала и малом притоке молодежи. Даже на благополучных производствах 25-процентный дефицит сотрудников — рядовое явление. Через пару лет будет ещё хуже: мы ощутим последствия спада рождаемости начала 1990-х годов.

Вообще-то молодые люди давно не хотят становиться к станку: сказывается низкий престиж рабочих специальностей, плачевное состояние профтехучилищ, стремление непременно получить высшее образование. И это при том, что рабочий 5—6 разряда уже сегодня зарабатывает до 90 тыс. рублей в месяц. Приложив усилия, выпускник училища может выйти на такой уровень за полтора-два года. Но у высоких зарплат есть и оборотная сторона. Сами по себе они мало влияют на эффективность труда: когда вознаграждение растет опережающими темпами, усиливаются иждивенческие настроения. Кроме того, к любой прибавке быстро привыкают, она не привязывает человека к предприятию.

Попытав счастья в зарплатных войнах, компании убедились, что привлекать и надолго удерживать сотрудников поможет только качественная социальная политика. Началось возрождение социальных подразделений, пошли инвестиции в долгосрочные программы. В качестве примера могу назвать «КИНЕФ», крупное нефтеперерабатывающее предприятие в Ленинград­ской области. Можно сказать, компания создала город для сотрудников: жилые дома, гостиницы, медицинские и спортивные учреждения. На 2009 год планируется запуск нового завода по глубокой переработке нефти, и сейчас для его будущих сотрудников уже построено и оборудовано жилье. В результате в отдел кадров «КИНЕФа» выстраивается очередь соискателей.

В подобных проектах компании могут действовать сообща. Обычно идея о кооперации исходит от отраслевых­ профсоюзов: именно так судостроительные предприятия Петербурга сейчас совместно разрабатывают жилищную программу для сотрудников. Разумеется, цель не в том, чтобы у предприятия было все свое: и дома, и санаторий, и стадион. Напротив, можно и нужно отдавать на аутсорсинг все социальные проекты, оставляя за собой только право планировать и администрировать мотивационные прог­раммы.

Главный принцип новой социальной политики в том, чтобы прочно увязать улучшение жизни людей с бизнес-задачами компании. Например, производству необходимо больше квалифицированных рабочих. В одной из компаний, где я работал, мы стали дотировать опытным сотрудникам часть арендной платы за квартиру, причем рабочие 3—4 разряда получали компенсацию в 30%, а пятого разряда — уже 50%.

Вложения в социальную сферу не должны восприниматься как подарок. Нужно не просто донести до сотрудников социальные планы компании, но и сказать, что их выполнение зависит от общих результатов бизнеса. Так вы создадите личную заинтересованность в качественной работе. С этим же связано правило: «инвестировать в человека» нужно на паях с ним. Например, можно субсидировать часть ипотеки для молодых сотрудников, как поступают ТНК-ВР, «Северсталь» и другие. Человека привязывают не деньги, а участие компании, дающее уверенность в завтрашнем дне.

И еще очень важный момент: социальные программы должны строиться на открытости, необходимы четкие правила и равные права для всех. Если субсидии на ипотеку начнут получать знакомые главного бухгалтера, то все затраты на программу — это выброшенные деньги. Сохранить прозрачность помогают опросы, «исследования удовлетворенности» и т.п.

К ним же нужно прибегать перед тем, как инвестировать в социалку: только так можно дать людям то, что для них действительно важно.

Текст: Игорь Дубинников, Harvard Business Review Russia
Фото из архива «Иной газеты»