На чистом альтруизма далеко не уедешь

Текст: Ольга Мордюшенко

В конце апреля крупный российский производитель удобрений ОХК "Уралхим" опубликовал отчет по МСФО за 2010 год. Из него стало ясно, что положение компании, которое по итогам кризиса было одним из самых тяжелых в отрасли, стало улучшаться — во всяком случае "Уралхим" получил прибыль. Но к этому моменту уже сорвалось IPO компании, а по рынку упорно ходили слухи о ее продаже. Что на самом деле происходит в ОХК, в своем первом интервью рассказал новый гендиректор "Уралхима" Дмитрий Коняев.

— Вы сменили на посту гендиректора "Уралхима" Дмитрия Осипова, который занимал эту должность четыре года. С чем связаны такие перестановки?
— Произошло определенное распределение функций и полномочий. Ко мне полностью перешла текущая оперативная деятельность, а Дмитрий Осипов, который с января занял должность зампреда совета директоров, сосредоточился на вопросах стратегического развития. Поэтому нельзя говорить, что у нас произошли какие-то принципиальные изменения. Просто мы более четко распределили функциональную ответственность. При этом мы продолжаем развивать те же направления, на которых были сфокусированы до этого. По-прежнему во главе угла стоит развитие производства: заводы все достаточно старые, еще советские, поэтому нужно вкладывать и вкладывать как в поддержание, так и в развитие текущих мощностей. Это с одной стороны. С другой — у нас много тем, связанных со специальными продуктами и с расширением нашей продуктовой линейки. На это уходит много сил: и физических, и финансовых. В общем компания движется в том же самом русле, в котором она двигалась в предыдущие годы.

— То есть в дальнейшем существенных кадровых перестановок не предполагается?
— То, что постоянно идет какое-то обновление, приходят новые люди с новыми идеями, кто-то уходит,— нормально. Любая организация — это живой организм. Речи о том, что мы собираемся резко изменить нашу организационную структуру, нет.

— У "Уралхима" — тяжелое положение с кредиторской задолженностью, а некоторые предприятия — очень старые. Как вы сами оцениваете состояние компании?
— Да, в этом году будет отмечаться 80 лет "Воскресенским минеральным удобрениям", а в следующем году будет 80 лет березниковскому "Азоту". Действительно, широко муссируется вопрос относительно нашей долговой нагрузки. Но давайте обратимся к цифрам. В 2010 году выручка "Уралхима" от реализации составила $1,32 млрд. И мы вышли на уровень EBITDA в $309 млн, что в 2,8 раза больше, чем результат 2009 года. Наш долг на конец 2010 года составлял $1,3 млрд. При этом за 2010 год мы погасили около $100 млн, а уже за первые три месяца 2011 года — свыше $100 млн. Таким образом, чистый долг на сегодня составляет $1,18 млрд.

В 2010 году рынки хорошо и быстро восстанавливались, те же самые тенденции продолжились в 2011 году. Нестабильная ситуация в Северной Африке оказывает серьезное повышающее давление на мировые цены, потому что это регион, который производит много азотных удобрений. Исходя из текущей конъюнктуры мировых цен и из той динамики, которая сейчас сложилась, мы себе ставим задачу привести к концу 2011 года показатель чистого долга к EBITDA на уровень 2,2. Сейчас сложилась ситуация, в которой мы достаточно комфортно себя чувствуем по нашей задолженности, и мы можем ее самостоятельно обслуживать.

— Какие показатели вы прогнозируете на 2011 год?
— Хотел бы начать с производства. Мы закончили 2010 год с объемом производства готовой продукции в 4,8 млн тонн, что на 10% больше уровня 2009 года. По большому счету в прошлом году мы вышли по всем производственным подразделениям на максимальную мощность. В 2011 году планируем увеличить выпуск готовой продукции до 4,9 млн тонн, то есть на 3%. Потому что без крупных инвестиционных проектов, которые занимают длительное время с точки зрения их реализации, дальше наращивать производственные мощности мы уже не сможем. Этот рост будет обеспечиваться за счет оптимизации. Также мы ожидаем, что выручка существенно вырастет. Опять же, говорить об окончательных цифрах преждевременно.

— Исходя из чего вы даете такой прогноз?
— В первую очередь исходя из мировой конъюнктуры, за счет роста цен на удобрения в мире. Будут действовать все те же основные драйверы, которые помогают росту потребления удобрений: население планеты растет, земли, доступные для ведения сельского хозяйства, уменьшаются. Ну и помимо этого естественно влияние, которое оказывает сложная политико-экономическая ситуация в Северной Африке. В 2010 году существенное влияние на улучшение наших показателей оказала ситуация на рынке фосфорных удобрений. Так, по моноаммонийфосфату рост цен составил порядка 35-36%, по диаммонийфосфату — более 40% относительно 2009 года. И сейчас по ряду продуктов мы видим уровни цен, близкие и сопоставимые с теми, которые были в рекордном 2008 году.

Одновременно мы видим восстановление на внутреннем рынке, куда поставляем существенную часть производимых объемов. Но так как в России уровень цен ниже мировых, внутренний рынок приносит меньший доход, чем отгрузки на экспорт. Мы осознаем нашу социальную ответственность и действуем при отгрузке для российских сельхозпроизводителей в рамках соглашения между Российской ассоциацией производителей удобрений и Минсельхозом. Даем фиксированную цену на полугодие, то есть на всю посевную кампанию.

— Рынок уже полностью восстановился? Или еще можно в ближайшее время ждать существенного роста?
— В целом перспектива химической отрасли, я считаю, достаточно позитивная. Мы не ждем никаких существенных потрясений. Но с точки зрения мирового рынка есть много факторов, которые также влияют на ситуацию в отрасли. Нельзя говорить исключительно о факторах баланса спроса и предложения, поскольку существуют крупные экономики, которые по-прежнему находятся под госрегулированием. Я в первую очередь говорю про Китай и Индию. Так, например, после того, как китайское правительство уменьшило экспортные окна в рамках мер по поддержанию внутреннего рынка, то есть существенно повысило вывозную пошлину, экспорт из Китая карбамида и диаммонийфосфата существенно снизился. С другой стороны, достаточно активно на рынке выступает Индия, где существует система субсидий для фермеров, а правительство централизованно закупает удобрения. В момент централизованных закупок правительства Индия создает существенный спрос на мировых рынках. В целом мы ждем по азотным и фосфорным удобрениям преобладания повышающих тенденций, но не думаем, что этот рост будет в 2011 году каким-то скачкообразным.

— В прошлом году вы собирались проводить первичное размещение акций, но из-за негативной ситуации на рынке отложили IPO. Планируете вернуться к этому проекту?
— Когда мы планировали публичное размещение, целый набор факторов сыграл негативную роль, и мы вынуждены были отказаться. Из-за сложившейся ситуации инвесторы рассчитывали на существенный дисконт, который мы не считали справедливым. В текущей ситуации на 2011 год мы не рассматриваем возможность IPO.

— А за счет каких средств вы планируете развивать компанию? Получается, что это можно делать только за счет собственных средств, так как имущество компании заложено под существующие кредиты?
— Да, это нормальная практика со стороны банков для обеспечения выдаваемых кредитов. В 2011 году программа по модернизации производства и по текущим капитальным ремонтам обслуживается из наших текущих средств. Если в компании будут приняты решения по каким-то крупным инвестиционным проектам, тогда мы будем обсуждать источники финансирования. В настоящий момент вся наша деятельность финансируется из собственных средств.

— Какова общая стратегия компании и какие у "Уралхима" планы по отдельным активам? Что вы планируете делать с убыточными "Воскресенскими минудобрениями", например?
— Это не совсем верная информация. "Воскресенские минудобрения" зарабатывали в 2010 году и будут зарабатывать в 2011 году деньги для группы. С точки зрения общей стратегии мы производим самую широкую продуктовую линейку из всех российских производителей. За счет чего? За счет гибкой производственной модели, когда мы на одних и тех же производственных мощностях в состоянии производить разные продукты. Наши основные рынки это премиальный рынок Европы и рынки Латинской Америки. Мы продолжим в этом году работу над специальными продуктами для премиального рынка.

В прошлом году мы начали поставки стабилизированной аммиачной селитры на рынки Евросоюза. За год мы поставили более 70 тыс. тонн. Дело в том, что рынки Европы закрыты антидемпинговыми пошлинами против поставки российской селитры, поэтому мы поставляем туда продукты, которые по содержанию азота близки к селитре, но несут для фермеров Евросоюза дополнительную добавленную стоимость либо в виде фосфора, либо в виде серы. И это продукты, которые котируются. Европейские фермеры потребляют их наравне с продукцией европейских производителей, таких как норвежская Yara.

Также не секрет, что наши предприятия находятся достаточно далеко от основных морских терминалов. Отгрузка на экспорт, естественно, осуществляется морем. Поэтому мы работаем в этом плане по нескольким направлениям. С одной стороны, у нас сейчас в работе крупный проект по строительству терминала на Балтике, первая очередь которого в состоянии будет переваливать до 2 млн тонн удобрений. С другой стороны, мы наращиваем парк собственных вагонов. В этом году "Уралхим" планирует приобрести порядка 300 минераловозов, из них 100 уже закуплено, после чего наш парк вырастет до 1,6 тыс. единиц. Наше подразделение "Уралхим-транс" в настоящее время оперирует парком из 5,5 тыс. вагонов с учетом собственных и арендованных.

— С какими основными проблемами сейчас сталкивается "Уралхим"?
— Вы знаете, мы особо не жалуемся. Чтобы эффективно вести бизнес, нужно фокусироваться на своих сильных сторонах. Поэтому мы стараемся развивать в первую очередь высокомаржинальные продукты. Увеличение тарифов на газ, электричество и железнодорожные перевозки — это те ножницы, в которые мы попадаем ежегодно. Постоянный рост стоимости железнодорожных тарифов — большая проблема для всех крупнотоннажников и производителей минеральных удобрений в том числе. Особенно высоки цены на перевозку аммиака на экспорт. В результате в ближайшие пять лет мы рассматриваем возможность увеличения производства до 5,6 млн тонн с сегодняшних 4,9 млн, в большей степени переводя аммиак в сыпучие удобрения.

— У вас были планы по открытию производства жидких удобрений во французском Дьепе. Но из-за разногласий с властями в области экологии вы от него отказались. Собирается ли "Уралхим" делать другие проекты за рубежом?
— Вопрос там был не столько в экологии, сколько в эффективности проекта. И надо понимать, что реализация этого проекта пришлась на кризисный период. Проект в Дьепе можно рассматривать как пробу пера, и я не вижу ничего страшного в том, что он не реализовался. При этом не надо забывать, что с точки зрения присутствия на экспортных рынках у нас существует разветвленная сеть собственных офисов либо наших агентов—представителей на ключевых рынках. Например, в первом квартале 2011 года 80% наших отгрузок на экспорт мы осуществляли напрямую конечным покупателям на этих рынках. Мы работаем напрямую с кооперативами в Дании и Швеции, поставляем конечным покупателям в Ирландии и Великобритании.

Наши методы по продвижению продукции могут принимать разные формы, это не обязательно физическое присутствие с точки зрения терминальных мощностей. Это могут быть совместные проекты по складированию продукции, например. В любом случае мы ставим себе задачу, как на экспортных рынках, так и на внутреннем рынке, быть максимально приближенными к конечному потребителю.

— А если говорить о зарубежных производственных мощностях?
— Мы считаем, что в 2011 году должны инвестировать в существующие активы. В рамках текущей долговой нагрузки мы не рассматриваем какие-то новые покупки либо строительство в чистом поле.

— Инвестиции в какие объекты будут для вас приоритетными в ближайшее время?
— Мы будем инвестировать в инфраструктурные активы, это строительство терминала на Балтике и развитие собственного железнодорожного парка. Одновременно будем продолжать инвестиции в наши азотные активы и развитие продуктовой линейки на "Воскресенских минудобрениях".

— "Уралхим" проводил реструктуризацию дочерних предприятий и перевод их на единую акцию. Изначально это планировалось сделать в преддверии IPO. На каком этапе сейчас реструктуризация? Как изменилась структура управления?
— Мы действительно переходим на единую акцию. С одной стороны, это повышает эффективность управления компанией, с другой — оптимизирует управление финансовыми потоками. Мы закончили первый этап. Дочерние общества, такие как ОАО "Азот" и ЗАО "Управляющая компания "Уралхим"", присоединены к ОАО "ОХК "Уралхим"". Далее ОАО "Кирово-Чепецкий химический комбинат" присоединено к ОАО "Завод минеральных удобрений Кирово-Чепецкого химического комбината". И управляющей компанией дочерних обществ стала ОХК "Уралхим". То есть процессы идут полным ходом. Даже вне наших планов по публичному размещению в 2011 году мы продолжим эту стратегию.

— Многие участники рынка в последние полгода утверждают, что рассматривается вариант продажи либо части активов "Уралхима", либо компании целиком. Насколько эта информация соответствует действительности? Что может быть продано?
— Я сам часто узнаю из газет о том, что у нас есть такие планы. Сказывается то, что химическая отрасль достаточно привлекательна с точки зрения инвестиций. Во многом этот интерес подогрет колоссальной сделкой по слиянию производителей калия "Уралкалия" и "Сильвинита". Одновременно в мире достаточно активно идут сделки по слиянию и поглощению среди крупных мировых производителей удобрений. У нас в настоящий момент нет никаких конкретных планов по продаже активов.

— Сейчас на рынке намечается целый ряд сделок, происходит консолидация активов. Как вы их оцениваете? Рассматривает ли "Уралхим" возможность партнерства или объединения с другими производителями?
— Я смотрю на это позитивно. Если людям интересно входить в химическую отрасль, в специфический бизнес минеральных удобрений, это подтверждает только то, что мы находимся в правильном бизнесе, и то, что у этого бизнеса достаточно позитивные перспективы. Вот и все.

Наверное, процессы консолидации в российской отрасли минеральных удобрений должны происходить и дальше. В России по-прежнему сохраняется достаточно большой пул независимых производителей, которым сложно выживать по сравнению с крупными холдингами. "Уралхим" в настоящий момент не рассматривает вариантов партнерства, мы не находимся в стадии каких-либо переговоров о создании объединенных структур или слияний. Чтобы делать это, нужно понимать, в чем будет добавленная стоимость. Необходимо смотреть на направление отгрузок, на продуктовые балансы между предприятиями, и тогда на основании этого могут выстраиваться какие-то партнерские взаимоотношения. В будущем я не исключаю, что эти процессы могут иметь место.

— Как бы вы оценили ваши отношения с государством? В какой форме проходит диалог и насколько государство заинтересовано в помощи химической отрасли?
— Диалог достаточно открытый, взвешенный. Более того, я повторюсь, мы понимаем, что должны нести какую-то часть социальной ответственности с точки зрения обеспечения сельхозпроизводителей по приемлемым для них ценам. Мы не привязываем цены отгрузки на внутренний рынок к мировым ценам. Это два совершенно разных направления. Причем в момент пика спроса на внутреннем рынке в первоочередном порядке обслуживаются заявки от российских сельхозпроизводителей. А экспортные отгрузки осуществляются по остаточному принципу. С другой стороны, с точки зрения цен на газ, электроэнергию и тарифов на железнодорожные перевозки мы ведем диалог и стараемся привлечь внимание правительства к нашим проблемам. Правительство должно быть заинтересовано в том, чтобы отрасль была конкурентоспособной относительно мировых производителей азотных удобрений. Я считаю, что у нас в текущем режиме есть взаимопонимание, и считаю, что правительство нас слышит и не отмахивается от наших проблем.

— А какой бы для вас был комфортный уровень повышения тарифов?
— Комфортный уровень был бы в пределах промышленной инфляции.

— Есть ли в компании внутренняя система мотивации сотрудников?
— На чистом альтруизме далеко не уедешь. С точки зрения мотивации управленческого персонала мы стараемся использовать лучшие мировые практики: постановка годовых целей и оценка их достижения на предприятиях группы. Мы стремимся к тому, чтобы уровень дохода наших работников был как минимум выше средней зарплаты в регионах.

— Для менеджеров это и годовые бонусы...
— Да. Бонусы, привязанные непосредственно к годовым целям, не только для менеджеров управляющей компании, но и для руководства наших промышленных активов. Эти задачи подразделяются как на общекорпоративные, так и индивидуальные цели каждого руководителя.

— Опционная программа предполагается?
— Это вопрос в большей степени к акционеру "Уралхима". В настоящий момент мы не обсуждаем это внутри компании.

— Дивиденды вы акционерам платите?
— Пока нет.

— А собираетесь?
— Это вопрос к совету директоров, если совет директоров компании примет такое решение, то, наверное, да. Не надо забывать, что мы самый молодой холдинг среди российских производителей удобрений и у нас пока еще больше проблем, которые необходимо решать за счет собственных средств.