Мифы о кадровых топ-менеджерах по мнению топ-менеджера

Рядовым обывателям редко представляется случай поближе познакомиться со взглядами и мнениями топ-менеджеров крупнейших компаний. Тем более это характерно для города Березники Пермского края, где ОАО «Уралкалий» является не только крупнейшим предприятием, но и оказывает влияние (не будем сейчас давать оценку – негативное или позитивное) практически на все сферы жизни, и в то же время его топ-менеджмент оказывается максимально закрыт от… населения? Быдла [4]? Туземцев? Однако, вот, случай представился – накануне годового собрания акционеров есть возможность завесу приоткрыть. /em>

В списке кандидатов в Совет директоров ОАО «Уралкалий», который будет избран 18 июня 2010 года, значится Анна Григорьевна Кофф. 1965 года рождения, старший партнёр, директор отдела консалтинга ЗАО «Разработка основ системы эксперт-персонал», закончила МГУ имени Ломоносова по специальности «история», не судима. Дело не в том, что в случае избрания госпожи Кофф, это будет первый случай вхождения женщины в Совет директоров березниковской корпорации (неизбрание возможно – были случаи, когда представительницы прекрасного пола в Совет директоров выдвигались, но не избирались). И не в том дело, что в случае избрания госпожи Кофф в Совете директоров «Уралкалия» окажутся уже два профессиональных историка (ранее в руководство компании вошёл Владимир Руга, также закончивший московский вуз по специальности «история»).

Дело в том, что во Всемирной Паутине оказалось возможно найти текст, автором которого является Анна Кофф и который более-менее отражает её представления о «правильном» топ-менеджменте крупной индустриальной корпорации. Полагаем, ознакомиться с ним будет небезыинтересно нашим читателям. Оригинальный заголовок: «Мифические кадры». Опубликовано на портале UBO.ru [5].

Уходя из компании, менеджер делает головокружительную карьеру в другой отрасли. На вакантную позицию приходит на первый взгляд блестящий руководитель, но уже через полгода становится очевидна его неэффективность. Похожие истории случаются довольно часто. Пытаясь понять причины, мы проанализировали систему оценки топ-менеджеров. Выяснилось, что зачастую работодатели делают ставку не на самых достойных сотрудников, а на тех, чьи достижения для них более заметны. О способностях претендентов судят на основании стереотипов, превратных убеждений и мифов. Самые распространенные из них мы попытались проанализировать.

ОТРАСЛЕВАЯ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ
Руководитель должен иметь опыт работы в той же или сходной отрасли. В некоторых случаях, например для директора по производству, это действительно необходимо. Однако понимание специфики работы не обязательно делает руководителя выдающимся лидером. Такие менеджеры незаменимы как исполнители, но их карьерный рост останавливается на этапе операционного управления в рамках функциональной специализации.

Для топ-менеджера гораздо важнее обладать стратегическим видением, знать принципы работы бизнеса, уметь объединять вокруг себя сильных людей. Успешные кроссиндустриальные переходы служат лучшим доказательством эффективности профессиональных управленцев. Примеров тому множество: из производства продуктов питания — в руководство медийными или телекоммуникационными активами, из международной FMCG-компании — в авиационный бизнес, с должности руководителя по бизнес-планированию производителя шоколада и кормов для животных — на должность финансиста цементного холдинга и проч.

КОМАНДНАЯ РАБОТА
Один из навыков, значение которого работодатели часто переоценивают, — это умение работать в команде. Из менеджеров, ориентирующихся только на мнение подчиненных и коллег, хорошие руководители практически не получаются. Такие управленцы ценят психологический комфорт и объединяют вокруг себя удобных им людей. Это могут быть вполне успешные, стабильные компании, но в условиях быстро изменяющейся среды совещательный характер их менеджмента делает бизнес неповоротливым.

Эффективные лидеры прислушиваются к мнению других, но решают многие задачи самостоятельно. Они не боятся окружать себя сильными людьми с непохожими характерами и темпераментами. Именно такие команды, имея возможность быстро и агрессивно действовать, совершают наиболее яркие прорывы. Бизнес-среда в России часто похожа на поле боевых действий, где лидер выступает в роли рефери в корпоративных поединках, оставляя за собой право решающего слова.

ОБУЧЕНИЕ
Вопреки желаниям и представлениям, лидер не занимается наставничеством и обучением своих подчиненных. Хотя руководители заинтересованы в профессиональном развитии команды, они не уделяют этому много времени. Разумное делегирование полномочий высшего менеджмента сотрудникам на вторых позициях является наилучшей школой. В свою очередь, талантливые люди ценят возможность работать в сильных командах, учась как у руководителей, так и у своих коллег.

ЗВЁЗДНОСТЬ
Часто излишнюю “звездность” и умение себя продавать путают с профессионализмом и карьероориентированностью. Лидер должен быть ярким, уметь вдохновлять людей и вести за собой. Однако эти качества могут быть неочевидны на первый взгляд, а под показным азартом и блеском редко скрывается по-настоящему эффективный менеджер. Игра на публику становится более эффективным средством для движения по карьерной лестнице, чем скромность. Естественно, определенная доля пафоса иногда необходима менеджеру. Однако, достигая вершин корпоративной иерархии, многие забывают в нужный момент выйти из образа, который сами себе придумали.

КРАСНОРЕЧИЕ
Следующий миф тесно связан с предыдущим. Он основан на идее, что блестящий ораторский дар менеджера якобы гарантирует профессионализм его обладателя. Безусловно, спокойно чувствовать себя перед аудиторией очень полезно, но не все талантливые менеджеры хорошо выступают. Главное — уметь убеждать, когда разговор требует тишины, — вот где проявляется настоящий талант переговорщика. Нередко, встречаясь с менеджерами, известность которых на рынке очевидна, по итогам переговоров и рекомендациям их бывших коллег убеждаешься, что они недостаточно эффективны при решении профессиональных задач.

Поэтому менеджер, выступающий на конференциях, читающий лекции в институтах, активно общающийся с прессой, не обязательно является профессионалом. Многие эффективные руководители категорически отказываются от выступлений и комментариев в СМИ, однако компании, которыми они руководят, являются наиболее успешными в своих секторах рынка. Так же как и востребованность их управленческих навыков зависит не от паблисити, а от достигнутых результатов.