Это что-то инопланетное

Досье Bankir.Ru. Сергей Радченков. Родился в 1968 году. В 1992 году окончил Московский государственный педагогический институт по специальности «Физика», в 1999 году прошел профессиональную переподготовку в Московском энергетическом институте. В 1993–1996 годах работал в отделе передачи информации управления учета и отчетности банка «Балчуг». В 1996–1997 годах Радченков был начальником отдела операционного обслуживания управления по работе с клиентами Всероссийского банка развития регионов, а затем возглавил отделение «Никитское» Банка Москвы. В 1999–2003 годах – заместитель председателя правления Абсолют Банка. В 2003–2006 годах – заместитель председателя правления Экспобанка. В 2006–2010 годах – председатель правления Экспобанка (позже – Барклайс Банка).

- Связной Банк стал своего рода символом. После долгого бодания классических банков и операторов мобильных платежей на тему, кто имеет право прикасаться к деньгам, вдруг на рынке появляется Связной Банк. Это что – «наш ответ Чемберлену»?
- Наверное, это в большей степени сочетание варяга с инопланетянином. Почему? Потому что варяг – это тот, кто пришел извне, плывущий что-то завоевывать, а инопланетянин – это пришелец, носитель непонятной миссии, но не обязательно воинственный завоеватель. Мы пришли как инопланетяне, но наша миссия понятна. Мы не собираемся ни с кем воевать, мы пришли работать.

Да и для меня самого Связной Банк – это что-то инопланетное, в хорошем смысле слова. Потому что такого проекта в моей практике не было. И тем более приятно, что он получается. Год назад про Связной Банк никто не знал в принципе. А сейчас на конференциях банки, на которые мы тогда смотрели снизу вверх, уже ставят нас в свои презентации в качестве примера новых моделей развития банковского бизнеса, инновационных банковских решений. И это мне очень приятно, признание коллег по цеху дорогого стоит. Вообще, удивительно, что такие проекты не выстрелили раньше.

Мы отлично понимаем: Связной Банк – проект необычный для российского банковского бизнеса, но делать все надо очень быстро, потому что наши решения лежат на поверхности, и рынок будет их использовать. Надо быть сейчас намного быстрее рынка.

- Помню реакцию своих коллег – финансовых журналистов на появление Связного Банка. Реакция была очень позитивная, даже радость была от того, что приходит со стороны одной из самых динамичных отраслей страны новый игрок. И надежда: «Он сейчас нам всем покажет». А сейчас, почти год спустя после вашей громкой презентации, можно сказать: что именно вы покажете?
- Мы уже показали, что один продукт может сочетать в себе качества нескольких. И модель такого продукта будет одинаково выгодной как для банка, так и для клиентов. Мы в одной своей карте свели воедино то, что в том или ином виде уже было у других игроков, но не присутствовало на рынке «в одном флаконе». Во-первых, мы заявили о том, что готовы платить большие проценты на остаток средств на текущих счетах по карте, причем по верхней границе рынка. Во-вторых, карточку (у которой может быть и кредитный функционал) мы стали выдавать в присутствии клиента, успевая за 25 минут прогнать его анкету через скоринг и бюро кредитных историй. В-третьих, этот продукт можно оформить в 2500 центрах мобильной связи «Связной» по всей России, – а такой сети дистрибуции позавидовали бы многие банки, которые работают уже не первый год. В-четвертых, выдаваемые карты привязаны к одной из крупнейших в России программ лояльности «Связной-Клуб», партнерами которой являются более сорока компаний. По этой программе клиенты банка смогут накапливать баллы и получать за них скидки в магазинах «Связной» и у партнеров программы. Наконец, по нашим картам собственные средства можно снимать без комиссии в любом банкомате страны (если снимать тысячу рублей и более). Это реально банковский «хит», свойство карты, которое больше всего нравится нашим клиентам. Свою сеть банкоматов мы бы выстраивали долго, поэтому мы пошли именно таким путем: предоставив клиентам возможность пользоваться для снятия наличных любым банкоматом.

Сейчас наша основная задача – улучшить качество сервиса. Мы постоянно проводим обучающие мероприятия для персонала банка, тренинги для менеджеров по финансовым услугам сети «Связной» и сотрудников наших собственных офисов. Кстати, развитию сети собственных отделений мы тоже будем уделять внимание, открывая офисы нового формата – с привлекательным дизайном и дружелюбной атмосферой. У нас пока немного собственных отделений в новом формате – в новом формате мы их пока открыли лишь три (всего у нас их восемь).

- А где они?
- Одно в бизнес-центре «Омега-Плаза» в Москве, где находится головной офис нашего банка. Еще два – в Воронеже и Екатеринбурге. Остальные отделения – это ребрендированные офисы Промторгбанка (на базе которого был создан Связной Банк).

Мы, конечно, собачьих мисок для клиентов с собаками пока не ставим, как это делает MetroBank в Лондоне. Но мы стараемся очень много внимания уделять именно дизайну, атмосфере внутри отделения – движемся в сторону отсутствия перегородок, закрытых зон обслуживания, чтобы не было этих окошек-«амбразур», разделяющих клиентов и менеджеров.

Никто не заходит в банковское отделение «просто посмотреть», какие там новые продукты появились у банка. Визит в банк сегодня – это следствие необходимости. А в магазины «Связной» люди часто заходят просто посмотреть на новинки техники. У меня самого, например, слабость к новым гаджетам, я постоянно туда захожу посмотреть, что нового появилось… «А кто сказал, что это норма?» – подумали мы. Почему не создать банковский офис, в котором людям будет интересно, в котором нет всей этой тяжелой банковской атрибутики, а есть приветливая атмосфера, хороший дизайн, простые и внятные продукты и человеческое общение? Так что для нас сейчас стоит задача номер один – создать такую сеть. Один из ключевых показателей эффективности в нашей системе мониторинга – как раз мнение клиентов по поводу нашего обслуживания. Мы хотим понять, насколько «небанковский» подход эффективен в банковском деле.

- Насколько удалось корпоративную культуру группы компаний «Связной» увязать с традициями Промторгбанка, который был куплен и превращен в Связной Банк? Или вы, по сути, покупали только лицензию?
- Промторгбанк был исключительно корпоративным банком. И в этой части мы постарались все сохранить. Корпоративные клиенты практически все остались. Мы выделили отдельный корпоративный блок, постарались сохранить здесь традиционную культуру, которая была в Промторгбанке, и нам это удалось. Что касается розницы, то тут пришло несколько разных команд. Пришла команда людей, которые занимались розничными проектами в других банках. Пришла команда людей из ГК «Связной». Осталась команда специалистов Промторгбанка. Получилась совершенно новая кросс-культура. И она, на мой взгляд, очень органично в банковскую среду встроилась. Хотя это культура «без галстуков».

Вообще мы с первых дней плотно сотрудничаем с ГК «Связной» – по логистике, технологическим процессам. И никакого дискомфорта в нашем общении не было и нет.

- Тем не менее, для вас, кадрового банкира, не было в связи с этим какой-то ломки?
- Для меня лично – нет. Потому что я в «параллельной жизни» занимаюсь литературой и музыкой. И дух, который прививает своим сотрудникам «Связной», мне очень понятен и близок… На мой взгляд, какие-то совсем не существенные перестройки, адаптации, конечно, были, но не болезненные и очень конструктивные.

- И чему, на ваш взгляд, банкиру стоит поучиться у оператора мобильной связи?
- Скорости. Скорости принятия решений, скорости всех бизнес-процессов, отсутствию бюрократии. Банкинг таков, что сама жизнь плюс требования регуляторов заставляют его постепенно обрастать бюрократией. Но у нее бывает здоровая часть, а есть – нездоровая. Культура группы компаний «Связной» нездоровую часть бюрократии отсекает напрочь.

- Но вы же не можете отменить, например, отчетность…
- Вот это как раз не мешает. Потому что в принципе она, отчетность, живет своей жизнью. Отчеты формируются, регуляторам сдаются. Нездоровая часть банковской бюрократии – это вовсе не отчетность! Это когда люди внутри компании начинают обрастать процедурами, которых не требует ни регулятор, ни просто здравый смысл. Запускается «согласовательно-бюрократическая» махина.

- Нам в службу продаж время от времени позванивают из одного очень крупного и известного банка. И сообщают: на контракте с Bankir.Ru уже поставили шестую визу, осталось еще семь. Честно говоря, мы этот контракт давно перестали учитывать в своих финансовых планах, а сами звонки воспринимаем как повод для веселья…
- Вот с этим мы и боремся. Потому что нам надо очень быстро принимать решения и с точки зрения инвестиций, и с точки зрения наших рекламных ходов. Бюрократия для нас просто губительна.

- Два банка – ваш и «Открытие» – последний год стягивают на себя банковские кадры. На вас обижаются? Что привлекает людей?
- Сейчас получится, что я хвастаюсь… На самом деле, у нас интересная работа, и многие кандидаты, с которыми мы встречаемся, хотят прийти работать в Связной Банк именно поэтому. Я сам часто задаю соискателям вопрос: «Почему? Вы работаете в уважаемом, крупном банке…». Мне отвечают: «Интересно. У вас все активно развивается, вы резко вышли на рынок, мы видим, что ваш банк новаторский, технологичный, быстрый, «неожиревший»… Эти вещи людей реально привлекают. Потому что с точки зрения зарплаты мы вряд ли принципиально выше рынка. Мы предлагаем неплохие условия, но у нас большая часть еще завязана на бонусирование и на успешность проектов. Собственно, весь банк сейчас работает таким образом, что у всех есть KPI, и от них зависит бонусная часть. Не от прибыли, а от личных или командных успехов.

- Считать KPI – это не лишняя бюрократия?
- Там все просто. Очень ясные показатели. Если это количество открытых отделений, то оно и считается конкретно. У рисковиков, например, это отсутствие более крупных, чем планировалось, резервов и списаний. Мы говорим людям, что готовы платить деньги, не жадничать, есть только определенный показатель, который надо будет выполнять…

- Первый год работы Связного Банка – каковы итоги? Не в цифрах, а в том, насколько удалось все то, что задумывалось?
- В основном удалось. Единственное, что мы пересмотрели – это количество открываемых в этом году отделений. Решили, что наш ресурс синергии с сетью группы компаний «Связной» пока еще не исчерпан. Во всем остальном мы наши планы только повысили. Причем существенно. У нас был момент, когда мы выдавали карточки бесплатно. Потом стали выдавать на платной основе. Делали это не из жадности, а для того, чтобы выдавать карточки именно тем, кому они нужны. И у нас сразу увеличился «средний чек», средний кредитный лимит в два раза. Утилизация кредитных лимитов стала тоже в несколько раз больше. Выдали свыше 600 000 карт. Это очень хорошие показатели. По розничным активам мы приблизились к TOP-100, а были в конце второй сотни буквально полгода назад.

- Каковы вообще амбиции «Связного»? Войти в TOP-30?
- Мы планируем среди частных банков войти в 2014 году в ТOP-40 по величине активов, а по портфелю «пластика» – в TOP-5. И в принципе темп, с которым мы движемся, адекватен этим планам и даже опережает их. Корректировки на микроуровне есть, но глобально ничего не меняется.

- Я со многими банкирами обсуждал одну тему, очень много говорили о ней с Николаем Сидоровым из Абсолют Банка. Это тема будущего «пластика». Пример из практики уже упомянутого Абсолюта. У меня от этого банка – пять карт. Сама VISA, карта с напоминанием телефонов банка, карта прилагающейся международной страховки, карта Интернет-банкинга, а недавно еще появилась карта – пропуск в VIP-сектор. А бумажник у меня один и ему очень тяжело. И карманы на джинсах протираются… Весь карточный бизнес чисто технически становится безумно неудобным для клиента. И вот я задаюсь одним и тем же вопросом: есть шанс прийти к одной карте на все случаи жизни?
- Думаю, что к этому рано или поздно придем. Причем, наверное, первым шагом к единой карте будет развитие технологии NFC, все, что связано с бесконтактным эквайрингом и соединением функций карты с телефоном. Туда, в принципе, западный рынок движется, и наш движется. Мне кажется, это очень перспективное направление, хотя, конечно, очень дорогостоящее с точки зрения инфраструктуры. Но когда к этому придут, все будет в одном мобильном телефоне.

- А риски?
- Десять-двадцать лет назад многие риски, которые были связаны с карточными операциями, были неизмеримо выше. Но уровень защиты растет. А риск физической потери одинаков и для карты, и для кошелька, и для телефона.

- А универсальный кобрендинг, когда клиент банка сам сможет выбирать, кто ему нужен в качестве сопартнера, на ваш взгляд, возможен?
- Пока, действительно, тут тупик. Есть толстый буклет с перечислением партнеров по кобрендинговым программам, но выясняется, что на самом деле тебе нужен один, максимум – два из них. И пока банк не имеет то количество клиентов, которые интересны действительно крупным компаниям, с ним никто на эту тему разговаривать не хочет. Есть еще проблема эксклюзивности кобренда. Когда, например, вы работаете с крупными авиакомпаниями, а она желает быть вашим эксклюзивным партнером и не хочет входить в программу, где уже кто-то есть. Эта проблема будет еще очень долго, на мой взгляд. Потому что не все компании в принципе понимают, зачем им все это нужно вообще. Кто-то давно уже понял, что программа лояльности – это удержание клиентов, а кто-то, например, еще не осознал этого в полной мере.

- Знаете, я реально почувствовал весомую пользу от своей карты, когда в супермаркетах стали давать скидки. Вот он – вменяемый довод, почему я плачу банку за «платину»…
- Но многие компании вообще предпочитают работать с программами лояльности без банков. Технически ведь процесс становится гораздо проще. Грубо говоря, в супермаркете тебе дали карточку, на которой написано название компании, и ты получаешь скидку. Зачем нужно больше? Просто и с точки зрения законодательства. Многие компании начинали работать с банками, а потом потихонечку скатывались опять на самостоятельные программы. Они хотят быстрым путем набрать клиентскую базу и поэтому идут более простым путем. И не всегда понимают, что долгосрочная выгода от совместной с банком программы выше на порядок. От этого очень многие программы страдают, потому что не получают той финансовой эффективности, которую своим партнерам способен предложить банк.

- Возвращаясь к теме мобильных платежей и банков – ваша оценка ситуации за год?
- Мне кажется, это очень сложный процесс, если он завершится красиво – это будет здорово. Сам факт, что появился закон о национальной платежной системе, радует. Посмотрим, во что это выльется на практике.

- Смотрим, не создадут ли операторы мобильной связи новые банки?
- Думаю, да. Это на поверхности лежит.

- А что в таком сценарии становится главным фактором? Наличие сети отделений? Типа: у нас до черта отделений, почему бы нам не создать банк? На вашем примере: чем группа компаний «Связной» пригодилась Связному Банку?
- Первое, чем пригодилась – это, конечно, гигантская сеть точек продаж. Второе – там работают четыре с лишним тысячи человек, которые имели опыт продажи финансовых продуктов. Поэтому здесь мы сразу же вышли на обкатанную дорогу. Точки есть, люди есть, система их обучения с тренерами есть…

Третий момент – это IT-технологии, вся логистика, вся дистрибуция, начиная от рекламных материалов и заканчивая программой лояльности «Связной-Клуб». Почему мы смогли предложить лучшие условия клиентам? Потому что мы на инфраструктуру не тратились. У нас она практически вся была. Собственно, наверное, вот это самый большой плюс…

- Почему в этом перечне вы бренд не назвали?
- Бренд – это не плюс или минус, это факт. С одной стороны, его не надо раскручивать. Бренд «Связной» воспринимается людьми как очень дружелюбный и довольно стильный. В общем – приятный (улыбается). И, конечно, для банка это очень большой плюс. С другой – перед нами сейчас стоит задача позиционирования именно бренда Связного Банка. Потому что людям пока трудно различать салоны связи и банк. Нужно четкое позиционирование банка, тем более, что у группы компаний и у банка – одна и та же целевая аудитория.

- Интернет-банкинг в ваши планы входит?
- У нас это один из приоритетов. Разработка всего дистанционного банковского обслуживания выделена в отдельный блок. Думаю, это важнейшее направление. Мы сейчас туда очень много инвестируем и работаем над повышением функциональности и удобства использования Интернет-банка и мобильного банка. Чем проще будут приложения, чем понятней, тем большая часть населения придет к этому сервису. Дистанционное банковское обслуживание (ДБО) – это приоритетная вещь. Сегодня ведущие российские банки (Сбербанк, Альфа-Банк, например) активно популяризируют ДБО, от этого польза всему рынку.

- Сергей, вы настоящий энтузиаст, это очень здорово. Но вот прошел кризис, кредитный бум почил в бозе, многие офисные сети в убытке, доли невозвратов у многих по-прежнему велики, госбанки давят, малые банки в растерянности, да и сама прибыльность банковского бизнеса уже по определению не будет прежней. Настроения на рынке – довольно прагматические, часто даже скептические. На вас как это все отражается?
- Ну, на самом деле… практически никак не отражается. У нас была задача выстроить единую с точки зрения единомыслия и скорости движения команду. На мой взгляд, это удалось, и мы, что называется, сейчас «бежим в правильном направлении». Без суеты. С точки зрения внешнего рынка мы на себе скепсис не почувствовали, потому что какое-то время вообще не как банк себя чувствовали, а как некая инновационная компания, которая запускает новый проект.
Мы сильно выросли по штату, в несколько раз. Построили в Воронеже колл-центр на восемьсот рабочих мест и скоро будем его расширять. Получили «Хрустальную гарнитуру» как лучший колл-центр, обойдя очень уважаемые и крупные компании. Наполнили банк современным оборудованием, не пожалели денег для IT-инвестиций и продолжаем их тратить. Для себя решили, что мы не гонимся ближайший год–два за прибылями, а вкладываем в будущее, в инфраструктуру, в людей, в IT. Мы потратили большое количество времени на сплочение команды. Мы очень много денег инвестировали и инвестируем в маркетинг, в продвижение бренда.

Ну и отмечу нашего акционера. Максим Ноготков – очень специфический владелец бизнеса, не сидящий на мешках со златом, а предпочитающий смотреть на перспективу. И как для меня, так и, уверен, для остальных членов команды, это очень комфортно. Наш собственник считает важным вкладывать в будущее. Это его принципиальная позиция. Хотим построить лучший расчетный банк в перспективе трех-четырех лет. И стратегически не гонимся сейчас за деньгами, а хотим сделать хороший, удобный, классный сервис. И в этом отношении все в Связном Банке двигаются единым фронтом. Это на самом деле редкие ситуации.

- Знаете, я сейчас вас слушаю и начинаю думать, что, может быть, Связной Банк – это пионер новой генерации банков, которую все эти старые проблемы уже не касаются. И на смену банкам – жирным «котам» (по выражению г-на Симановского), может быть, приходит время банков-фокстерьеров, энергичных, быстрых, активных… И что дело не в чрезмерной «злоумышленности» регуляторов, а в самих банкирах…
- Ну, я могу сказать, что, на мой взгляд, регулирование банков у нас хоть и довольно строгое, но адекватное. В минувший кризис именно благодаря действиям ЦБ удалось избежать серьезных потерь на банковском рынке. А вот у банков действительно бывают внутренние проблемы. Бывает неясность целей топ-менеджмента и акционеров, особенно в малых и средних банках. То есть не совсем все понимают, кто чего хочет. В нашем случае как раз все просто. Акционер готов инвестировать деньги в тот же капитал, увеличивать его. И наш топ-менеджмент всегда понимает цели акционера, потому что у нас выстроен ясный простой диалог, открытый в любое время.

- В смысле – диалог?
- Собственник не закрыт ни от кого. У него всегда открыты двери. Лично я здесь, в числе прочих, и по этой причине. Я уже шел в другой проект, но в результате диалога с собственником «Связного» понял, что хочу тут работать. Мы начали с Максимом общаться. И в этом процессе я определил для себя три момента, которые мне очень важны.

- Какие?
- Первый – интересная цель, амбициозная. Второй – атмосфера, которая всегда, что бы там ни говорили, «идет с головы». Третий – возможность построить прибыльный бизнес, самому заработать и дать другим заработать. То есть три фактора: финансовый, среда и интересная бизнес-цель. Здесь они очень гармонично сложились.

- Вы упомянули, что занимаетесь еще музыкой и литературой. Каким образом?
- Музыка – это хобби. В свое время я играл в нескольких группах, одна из них была достаточно известной, ее песни и сейчас порой на радио крутят. В основном я играл на ударных. Потом у меня вырос сын, вытеснил меня из-за барабанов, мне пришлось брать уроки по бас-гитаре… И вот какое-то время назад мы с друзьями собрались и теперь на корпоративах, свадьбах знакомых играем. Экономим на артистах (улыбается). Был случай, ко мне на корпоративе подошли сотрудники из IT-подразделения, они такие были уже веселые, меня не узнали, подошли и спрашивают: «А чего, наши-то нормально вам платят?» Я говорю: «Да вообще ничего не платят»…

У меня в кабинете в банке стоит гитара, ко мне сюда приходит преподаватель давать уроки. Я, собственно, в кабинете ем, живу и вот еще на гитаре уроки беру (смеется). И мы выступаем раза два-три в году. Накануне репетируем в ночи. К осени хотим диск записать. Но все равно – это все-таки хобби.

А литература – тут все серьезнее. Недавно у меня вышла книга стихов. И если музыку я считаю хобби, то литература для меня – это намного больше. Намного. Я надеюсь, что это не графоманство. Мне повезло – у меня редактором была Анна Бердичевская. Она книги Андрея Битова редактирует! Она мне сказала: «Все здорово, но видно, что написано прямо на клочке бумаге. А над всем этим еще надо работать, молодой человек!» И я занялся всей своей писаниной, привел в порядок… И вот – книжка. Хотя стихи не самый сейчас популярный жанр… Ну, тогда я просто буду друзьям дарить.

Я тут покупал сборник Есенина недавно. Спрашиваю в магазине: «А Есенин у вас есть?» Девушка отвечает: «Подождите, в компьютере посмотрю». Посмотрела, говорит: «Есть». Увела меня в самый дальний уголок и дает мне толстую книгу отца актера Безрукова. Говорит: «Вот «Есенин»… А когда я пояснил, что хотел, она плечами повела: «А! Того… Того нет»… Так что я имею ноль шансов продаваться со своей книгой…

- Интересный у вас расклад в жизни вышел… Алексей Мамонтов, президент Московской международной валютной ассоциации, считает для себя, что финансы – это хобби, а вот его игра в театре – это настоящее…
- У меня очень четкий водораздел произошел со школьной скамьи. Школу закончил без четверок, на пятерки, пошел на физфак учиться, потому что физику всегда любил. И как-то все четко расставилось, что музыкой можно заниматься просто для души…

- А семья?
- Она меня не видит практически. Помните, в фильме «Старый новый год» один персонаж говорит: «Пожалуй, домой зайду, посмотрю, что у них там делается»… Это, конечно, не совсем про меня. Но, увы, с семьей мало приходится времени проводить. Сын сейчас заканчивает пятый курс первого медицинского. А дочка в первый класс школы идет. Зато с сыном мы музицируем вместе. В музыке у нас очень похожие увлечения, и тот круг, с которым он общается, мне близок. Я там очень естественно себя чувствую. А девочка – больше в сфере ответственности мамы.

- Сын не пошел вашим путем?
- Нет, это его было решение. Он категорически не захотел заниматься финансами. У нас вообще в семье нет династий. Не было ни финансовых работников, ни врачей. Он сам сказал, что хочет быть врачом. Сам решил в первый медицинский поступать, ночью стоял в очереди абитуриентов, год на курсы накануне ходил.

Сам занимался, сам поступил, сам учится. Я удивился, что его не выгнали. Потому что по моим представлениям учеба в медицинском – это вам не финансы (улыбается). Оказывается, в человеческом черепе около двухсот выемок. Я думал: череп – он и есть череп. Есть челюсть нижняя и челюсть верхняя, там – двести выемок и каждую надо выучить по латыни, по-русски, по-английски. Тут логикой не обойдешься, тут надо знать назубок, если ты заболел и пропустил – будешь отрабатывать. Там у них жестко очень…

Я дочку спрашиваю: а ты-то кем будешь? Она говорит, я тоже буду врачом, но по животным. Она забывает пока слово «ветеринар»…

- Спасибо большое. Знаете, ненавижу, когда в конце интервью журналист добавляет «Спасибо за беседу». Но вам – спасибо. За книгу...