Цена человека

Оценка персонала все более популярна в российском бизнесе и сама становится полноценным бизнесом.

В петербургской компании «Зигракс» столкнулись с проблемой текучки кадров. Она была вызвана не условиями оплаты (платили прилично и в срок), не условиями работы (две тысячи квадратных метров в только что построенном бизнес-центре на Черной речке) и не скучной работой (новый проект в сфере интернет-сервиса). Оказалось, сотрудники не готовы работать по-американски (компанию создали выходцы из США): программисты не соблюдали режим жесткой отчетности, «продажники» не понимали идеологию продаж и т.п. «Мы постоянно меняли большую часть сотрудников, несли расходы по оплате труда персонала, но не могли сдвинуться с мертвой точки, — рассказывает Яков Лившиц, один из директоров «Зигракса». — Проблема была решена, когда в штате компании появились специалисты по оценке персонала. Элементарные интервью-собеседования и тесты помогли отсеять тех, кто не годился для этого бизнеса. А прочих — отправить в учебный центр «Зигракса».

СЛОВО И ДЕЛО
«В современном бизнесе персонал — главный ресурс компании, — говорит Эльмира Давыдова, директор портала Profguide.ru, специалист по планированию карьеры. — Телефоны, мебель, оборудование — без людей все мертво. Но устаревшее оборудование списывают и заменяют новым, более эффективным. Люди тоже меняются: развиваются или деградируют. Плохо, если работодатель вовремя этого не заметит». После долгого периода исключительно технократического развития мировой бизнес вернулся к пониманию решающего значения человеческого труда. Работающие на одинаковом оборудовании, поставляющие одни и те же продукты или услуги компании демонстрируют разные результаты: одна процветает, другая — разоряется. Все по Карлу Марксу: добавленная стоимость возникает, когда плюсуются труд и капитал. Но если цена капитала понятна, то какова цена труда?

«Цена, которую платит компания за прием на работу неподходящего кандидата, колеблется от 20% до 200% годового оклада нанимаемого работника», — говорит Виталий Кон, управляющий директор компании Staff-Lab. По оценкам американских экспертов, средние издержки корпораций, связанные с заменой работника, составляют $7–10 тыс. для сотрудников низшего и среднего звеньев и $40 тыс. — для топ-менеджеров. Суммарный объем «украденного» у компаний США их плохими работниками, по данным американской Ассоциации менеджеров, составляет более $60 млрд в год.

Первым из крупных российских корпораций систему оценки персонала внедрил в 1998 году концерн «КАМАЗ» вместе со специалистами Центра экономических и социальных исследований (ЦЭСИ) при правительстве Татарстана. По результатам оценки были проведены кадровые перестановки и открыты обучающие центры.

Через несколько лет корпорация «Иркутскэнерго» выбрала руководителей своих филиалов на основе результатов исследования, предпринятого кадровыми специалистами. По словам директора по персоналу «Иркутскэнерго» Владимира Конева, спустя два года все филиалы работали эффективно. В итоге в компании разработали профили практически по всем должностям и внедрили почти тотальную оценку персонала методом ассесмент-центра.

ОТ РАЗВЕДКИ ДО БИЗНЕСА
«Ассесмент-центр» — так в армиях США и Британии во время Второй мировой войны называлась и процедура оценки персонала, и место ее проведения, — поясняет Эльмира Давыдова. — Прежде чем давать офицеру ответственное задание, его проверяли на способность к выполнению этого задания. Технология перешла на вооружение разведслужб, а затем в сферу бизнеса. В России она появилась в 90-е годы». Ассесмент-центр проводится как тренинг работ-ников или кандидатов. Задача — выяснить их, как сейчас говорят, «компетенции»: набор поведенческих характеристик, связанных с успешным выполнением тех или иных обязанностей. К ним относятся: стратегия и навыки принятия решения, уровень ответственности, умение работать в команде, решать конфликтные ситуации, вести деловые переговоры, стрессоустойчивость и креативность действующих и потенциальных сотрудников.

Частично компетенции могут быть описаны в профилях, разработанных для той или иной должности. Но все формализовать невозможно. Для выхода из кризиса или захвата нового рынка нужны одни компетенции, для устойчивого развития или предпродажной подготовки — другие. Инструментарий ассесмент-центра традиционен: глубинные интервью, тесты, кейсы — моделирование рабочих, обычно конфликтных или стрессовых ситуаций. Плюс оценка испытуемого со стороны клиентов, подчиненных, равных по должности коллег и высшего руководства. Полный цикл оценки называется «360°», частичные (только со стороны клиентов или подчиненных) — «270°» и «180°».