Цена человека

КОМУ И ЗАЧЕМ ЭТО НАДО
Профессионалы кадровой оценки уверяют, что технологию ассесмент-центра нет смысла ставить на поток. Ее используют как финальную в подборе персонала, прежде всего для кандидатов на средние и высшие должности. Крупные западные корпорации и их российские «дочки» проводят ассесмент-центр ежегодно или по мере необходимости, например, набирая большую группу сотрудников в новое подразделение или филиал.

«Для крупных компаний создавать свои структуры более перспективно, чем строить систему на аутсорсинге, — утверждает директор консалтинговой компании «Тема» Илья Брейман. — Наиболее разумным кажется вариант работы крупной компании с внешним провайдером таких услуг с постепенной передачей технологии. И карты будут открыты за это время, и собственные кадры выращены». А по словам Виталия Кона, «крупные компании в большинстве случаев используют привлеченных специалистов — это дешевле и оценка производится не заинтересованными в ее результатах профессионалами». Цена «процедуры» ассесмент-центра может составлять одну-полторы зарплаты проверяемого сотрудника, в случае с топ-менеджерами — доходить до $10–20 тыс. А цена разработки критериев оценки начинается от $1,5 тыс.

СУДЬИ КТО?
Кадровые компании говорят об «уникальности разработок», «особых умениях», старательно превращая тему оценки персонала в «черный ящик», открывающий свои тайны исключительно посвященным. Это рождает почву для спекуляций. В одной из московских компаний, например, приглашенный психолог-кадровик под видом технологии оценки персонала предложил ее сотрудникам… тесты Роршаха (тесты на определение индивидуальных особенностей человека, разработанные 90 лет назад и широко используемые в классической психологии). «Специалист» успел несколько дней поработать, пока случайно его «технологию» не заметил сотрудник компании, знакомый с азами психологии по университетскому курсу.

Последствия могут быть и менее безобидными. В одной компании, пригласившей сторонних «кадровиков» для отбора соискателей, неумелые тестирования и собеседования завершились тем, что все до единого кандидаты забрали заявления о приеме на работу.

Распространенную ошибку совершают и заказчики, напрямую связывая результаты оценки персонала с изменением размера зарплат сотрудников. Коллектив пугается и становится невосприимчив ни к системам оценки работы, ни к какому-либо обучению. «Никогда не следует выносить вердиктов «не принимать» или «уволить», а нужно дать экспертное заключение с рекомендациями, оставляя принятие решения на усмотрение работодателя», — отмечает Кон из Staff-Lab.

Специалистов кадровой оценки можно выбирать по степени известности на рынке, по рекомендациям предыдущих заказчиков. Илья Брейман считает, что «критерий эффективности ассесмента один — точность оценки». Но тут начинаются сложности. Да, точность ассесмент-центра достигает 80% (для сравнения: точность оценки персонала методами анкетирования и интервью — от 30%). Для ассесмент-центра, как правило, разрабатывают пяти- или десятибалльную шкалу соответствия разработанным «компетенциям» по той или иной позиции. Но если сами разработки некорректны, то оценка в баллах выглядит совершенно абстрактной. Часто заказчик оценки персонала просто не знает, что делать с ее результатами. Отчет запирается в сейф, а сами подобные мероприятия проводятся исключительно моды ради или для галочки.

Отсутствие математического аппарата — уязвимость систем оценки персонала. Хотя есть исключения. Чтобы поверить «гармонию» психологических оценок «алгеброй» бизнеса, на Западе возвращаются к идеям Маркса, используя технологию определения так называемой управленческой добавленной стоимости. Она основана на измерении ценности управляющих в сравнении с затратами на оплату их услуг. Схему «издержки–ценность» для определения управленческого вклада в бизнес, разработанную известным экономистом Полом Страссманом, впервые применили в 1980-е годы в корпорации Toyota. Оказалось, топ-менеджмент корпорации… уменьшает ее добавленную стоимость почти на 5%.

«Эта технология может составить серьезную альтернативу многочисленным вариантам «психологических» оценок, — отмечает аналитик Центра экономических и социальных исследований (ЦЭСИ) Татарстана Владимир Батин. — Но ее применение в России возможно лишь при условии изменения форматов бухучета. Методика Страссмана применима только в условиях ведения бухучета на принципах GAAP (Generally Accepted Accounting Principles) и отчетности в формате МФСО».

В самом ЦЭСИ предложили еще один способ оценки — на основе системы индикативного управления. «Любая деятельность имеет определенные цели, и все эти цели должны быть измеримы, — говорит гендиректор ЦЭСИ Алевтина Кудрявцева. — Мы создали систему индикаторов, позволяющую оценить, дала ли нужный результат деятельность того или иного управленца». Сходный принцип применили и в «Иркутскэнерго». По словам Владимира Конева, ежегодную оценку персонала здесь проводят не только на основе системы баллов ассесмент-центра, но и на основе разработанной в корпорации системы ключевых показателей, которых должен достичь работник.

Будущее оценки персонала, скорее всего, именно в сочетании математики и «психотехнологий». «Если удастся найти эффективный метод такого сочетания, оценка персонала сделает качественный прорыв, — уверяет Эльмира Давыдова. — Это как в ориентировании на местности: чем больше ориентиров и азимутов, тем точнее результат».

Текст: Ян Арт, Елена Бритвина, журнал «Карьера»
Илл.: С. Аруханова