Сержанты бизнеса

Сержанты бизнеса не самая заметная, но незаменимая деталь бизнес-механизма. Бизнес моего знакомого Игната З., открывшего несколько перспективных IT-проектов, «забуксовал» именно по этой причине. В его изначальной схеме мидл-менеджмент отсутствовал. Были капитал, кое-какие ноу-хау (этим шеф компании занимался лично) и ставка на то, что за счет высокого уровня зарплат компания может нанять самых высококлассных специалистов. Но сумма этих слагаемых не дала эффекта.

Маршла Георгий Жуков однажды сказал: «Армией командую я и сержант!». К бизнесу это относится в полной мере. Усточивость и эффективность компании завият не тольбко владельца, но и от этаких сержантов – мидл-менеджеров (от англ. middle — средний). Правда, именно они часто становятся самым проблемным звеном.

У Игната работали хорошие программисты, но не было IT-директора, появились хорошие менеджеры по работе с клиентами, но не было толкового шефа службы продаж. Оказалось, что без «сержантов» даже качественный «рядовой состав» не знает, что и как делать. В итоге развитие компании остановилось, сотрудники были дезориентированы, работали вяло и с минимальной эффективностью.

Шеф компании пытался исправить ситуацию. Пробовал решать любой вопрос сам, но выяснилось, что ему не хватает времени. Потом стал тасовать людей, примеряя их на менеджерскую роль, — не получалось. Один отличный специалист становился плохим начальником и при малейшей проблеме впадал в ступор. С другим дело дошло до нервного срыва. Третий выглядел энергичным и решительным. Но с ним начали нервничать рядовые сотрудники, а пара из них попросту уволилась.

ИЗ ГРЯЗИ В КНЯЗИ?
Мидл-менеджеры оказались заложниками системы взглядов на карьеру, сложившихся в последние годы в мировой бизнес-практике. «Именно нынешние традиционные карьерные ценности вызвали кризис мидл-менеджмента, — поясняет Кирилл Шмалев, независимый финансовый аналитик. — Амбиции работников сейчас стали максимально поощряться. На это ориентирована и современная система образования. Если упрощать, ее суть — это, скажем так, «доктрина Буратино»: вот выучусь, вырасту и разбогатею. В результате людей учат тому, как стать хорошим специалистом и в дальнейшем хорошим топ-менеджером. А посередине между этими позициями — лакуна». Возвращаясь к армейской аналогии, можно вспомнить слова Суворова: «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». Проблема в том, что между солдатом и генералом — все те же сержанты, лейтенанты и капитаны. Но ими никто становиться не мечтает. По словам Шмалева, в большинстве компаний обычно возникают три основные проблемы, связанные с мидл-менеджментом. Первая — проблема адаптации новоиспеченного мидл-менеджера, который еще не знает, кто он — «большой сотрудник» или «маленький начальник». Вторая — проблема функций. И третья — проблема воспроизводства менеджеров «средней руки». Более актуальная, чем в случае со специалистами или руководителями высшего звена: по статистике, именно мидл-менеджеры являются самыми «текучими» сотрудниками современных компаний.

Я НЕ НАЧАЛЬНИК, Я ТОЛЬКО УЧУСЬ
Первое ощущение новоиспеченного мидл-менеджера — растерянность. Его успех или неудачу определяет осознание принципиально нового подхода к работе. Часто специалисты, назначенные менеджерами, воспринимают повышение лишь как награду за хорошую работу и остаются, по сути, теми же специалистами, только с «титулом». На деле функции изменяются кардинально. И, чтобы приспособиться к этим изменениям, психологи советуют придерживаться нескольких «постулатов».

Во-первых, не пытайтесь все сделать сами. Первая задача новоиспеченного «мидла» — научиться правильно делегировать полномочия. Причем в обе стороны — как в сторону подчиненных, так и в сторону вышестоящего начальства. Римская поговорка «Разделяй и властвуй» в данном случае абсолютно уместна. С одной оговоркой: грамотно разделяй. Самое лучшее — четко обговорить с начальством «зону ответственности» и степень самостоятельности в принятии тех или иных решений.

Во-вторых, учитесь мотивировать людей. Ваших собственных мотивов и стимулов для работы теперь недостаточно. А мотивировать на работу своих подчиненных — это не «дополнительная нагрузка», а одна из главнейших должностных обязанностей. Как отметил Роберт Уотермен, известный специалист по организации бизнеса, «хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей». И наконец, не пытайтесь изменить свои взгляды на работу и на коллег.

Третий постулат — психология. Правильно выстроить взаимоотношения — едва ли не самое главное для менеджера-неофита и единственный способ не услышать классическое: «Раньше был приличным человеком, а теперь стал начальником…»

Тут профессионалы в сфере бизнес-психологии могут дать несколько основных рекомендаций. Прежде всего не делайте резких движений. Знаменитая фраза Александра I «При мне все будет как при покойной бабушке» в устах мидл-менеджера звучит глупо. Попытки кардинально перестроить работу подразделения, оказавшегося под вашим началом, заканчиваются скандалами и сбоями в работе. Гораздо эффективнее наметить план перемен, к которым вы хотите прийти, обсудить его с кем-то из «топов» и внедрять новации постепенно, заручившись поддержкой и пониманием хотя бы части своих сотрудников. Установите с ними максимально возможные позитивные отношения. Никогда не говорите своим сотрудникам: «Это ваши проблемы». Теперь все проблемы — ваши, и, отмежевываясь от них, вы ничего не добьетесь, кроме имиджа напыщенного дундука.

Виталий Б., коллега автора этих строк, будучи назначенным на ответственную должность в газете, резко изменил стиль общения с коллегами. И на предложение пойти пятничным вечером посидеть в пабе он уже через неделю после своего назначения уверенно ответил: «С подчиненными не пью». Однако карьера Виталия не сложилась, менеджером он оказался неудачливым и был вынужден искать новую работу. К тому времени в большинстве мест, куда он обратился, на значимых позициях находились его бывшие подчиненные. Пить и работать с ним особого желания они не испытывали, и теперь Виталий подвизается исключительно на стезе фрилансера.

Между начальственностью и демократией важно соблюсти паритет. Не «играйте в начальство», но и не делайте все со своими сотрудниками на равных. Давайте людям расти, не бойтесь, что они «потеснят» ваш авторитет. Не стесняйтесь советоваться с ними, не гоняйте их за кофе и не злоупотребляйте фразами вроде «мои подчиненные» или «это не ваш уровень». При этом не превращайте работу в анархию и безначалие, сумейте четко дать понять, что решение принято и обязательно к исполнению.
Даже при соблюдении всех «правил» позиция мидл-менеджера остается максимально уязвимой. С одной стороны, его собственные сотрудники, с другой — высшее руководство. «Мидл» в этой ситуации — «слуга царю, отец солдатам». Но это в идеале. Всегда существует риск скатиться до другого национального «постулата»: «Ты начальник — я дурак, я начальник — ты дурак». Такова типичная проблема «середняков» — коллежских асессоров современного бизнеса. А судьба коллежских асессоров, как свидетельствуют классики, всегда была драматичной.