Сержанты бизнеса

КРИЗИС СРЕДНЕГО ОБРАЗА
Проблемы адаптации и самоидентификации мидл-менеджеров могут превратить их в «бомбу замедленного действия» внутри компании. Согласно данным британских исследователей, сегодня именно мидл-менеджеры — самая «рисковая» часть коллектива. Они дольше, чем любая другая группа сотрудников, могут задержаться на должностях среднего уровня. Они постоянно остаются в тени, потому что в центре внимания оказываются либо топ-менеджеры, либо молодые специалисты с хорошим потенциалом «на вырост». И наконец, находясь между Сциллой руководства компании и Харибдой собственных подчиненных, они по определению испытывают наибольшее психологическое давление.

Последнее, судя по всему, стало причиной того, что о кризисе мидл-менеджмента заговорили не только исследователи HR-проблематики, но и врачи. По данным российского Минздрава, за последние десять лет число россиян, страдающих психическими расстройствами, увеличилось на 800 тыс. человек, а основной источник пополнения рядов «расстроенных» — офисы преуспевающих компаний. «Белым воротничкам», прежде всего менеджерам среднего звена, чаще ставят диагнозы «маниакально-депрессивный синдром», «синдром хронической усталости» или «сексуальные расстройства».

Эксперты отмечают, что именно психологически неустойчивые мидл-менеджеры часто становятся катализатором нового явления в «работной» практике российских компаний — так называемого моббинга, или попросту «офисной дедовщины». По оценке экспертов, в 20% российских компаний часть работников становятся объектами травли и психологического прессинга со стороны коллег. Причиной может быть что угодно — молодость, неопытность, стиль одежды, материальное благополучие, интеллектуальное превосходство. Но, как правило, моббинг возможен там, где мидл-менеджеры либо становятся его активными участниками, либо слишком слабы и равнодушны, чтобы пресечь травлю.

Вывод из этого напрашивается самый простой: успешному бизнесу нужны успешные «мидлы». Вопрос лишь в том, как их вырастить и как ими стать.

КАК СДЕЛАТЬ НАЧАЛЬНИКА
HR-эксперты отмечают несколько основных постулатов, которые руководители компаний должны помнить, дабы избежать кризиса среднего менеджмента в своих коллективах. Прежде всего мидл-менеджмент — это та категория, которая нуждается в информационной «подпитке». Менеджеров необходимо постоянно учить и заниматься повышением их квалификации. «Мидлу» недостаточно быть просто хорошим специалистом своего дела и обладать лидерскими качествами, — отмечает Шмалев. — Помимо этого он должен уметь управлять рабочим временем, проводить переговоры, презентовать продукты и проекты компании, обладать хотя бы зачатками знаний в области психологии управления и владеть комплексом навыков, которые в советское время назывались НОТ — научная организация труда».

Еще один принципиальный фактор — возможность карьерного продвижения. Уже цитируемые британские исследователи кризиса мидл-менеджмента отметили, что на самочувствии мидл-менеджеров плохо сказывается карьерная стагнация. Одна из причин — всеобщая тенденция к сокращению количества ступеней иерархической лестницы в современном бизнесе. Менеджеру просто некуда двигаться. Существует несколько вариантов решения этой проблемы. Например, создание более сложной системы должностей. Классический пример подобного подхода — петровская Табель о рангах с ее 14 позициями. Оставаясь по сути при тех же обязанностях, чиновник из коллежских асессоров мог быть пожалован в надворные советники, что неизмеримо повышало его рвение и чувство собственной значимости.

Сейчас многие компании взамен жесткого штатного расписания практикуют гибкую систему должностей и могут себе позволить создавать место «под человека». Эксперты отмечают, что это один из эффективных способов карьерной мотивации. По мнению Анны Рыжковой, гендиректора 3R Recruitment Company, также можно «обратиться к практике Интранета, где выкладываются вакансии компании, и любой сотрудник может претендовать на ту или иную вакансию». Кроме того, важнейшим моментом в работе с «мидлами» является моральное стимулирование. «Трудно ощущать себя востребованным, если работаешь в коммуникационном вакууме», — говорит Кэрол Гаскел, управляющий директор компании Full Potential. По его мнению, топ-менеджерам надо чаще общаться с «мидлами», интересоваться их мнением и отмечать успехи.